第5時限　「人を活かす」技術と組織

■□■□　第5時限　「人を活かす」技術と組織　■□■□

35　仕事の60％以上はコミュニケーション
「コミュニケーション」に対する投下時間の割合は、どこの企業でも60％程度の数字になります。
つまり「情報処理の業務」をいかに改善するかが、仕事の成果に結びつくのです。

　この章では、たてた計画をいかに成果が出るように実行するか、についてお話します。
　しかし、その前に、一生懸命やっている、実行しているにもかかわらず、成果に結びつかない現実についてみてみましょう。
　みなさんは仕事をする際、当然自分の意思で、次は何をやろうか、と決めてから仕事をしていることでしょう。だからこそ次々と行動がとれるのです。
　しかし「自分の意志で決める」とはいっても、実は様々なパターンがあります。
　一生懸命考えて決定することもあれば、ほとんど無意識の状態で意思決定することもあるでしょう。
　これに関連して、タイムマネジメントセミナー受講者の興味深いデータがあります。
　セミナーでは、使っている手帳等を見ながら1か月前までさかのぼって、明らかに「自分の意思」で行なった仕事をチェックしてもらい、その投下時間の合計を総労働時間で割ってもらいます。
　結果は大体どこの企業に行って調査しても、平均値は10％程度となるのです。
　次に、「残りの90％は誰が意思決定しましたか？」と質問します。
　すると、たいていの人が、この質問に明確に答えられないのです。
　毎日忙しく働いて自分としては精一杯やっているつもりでも、実は意思決定はあいまい。これはいい換えれば、優先順位の決定の過程が不明確なまま仕事をしていたということです。まさに仕事に「流されている」といったところでしょうか。実は、私たちは日常仕事をこなすうえで、このように無意識のうちに意思決定をしていることがよくあるのです。例えば、「まったく新しい仕事」と「手慣れた仕事」があったとしたら、あなたはどちらの仕事を先にするでしょうか。
　「嫌いな仕事」と「好きな仕事」があったらどうでしょうか。
　「自発的な仕事」と「命令された仕事」ではどうでしょうか。
　難しかったり自発的なものは、ついつい後回しにして、簡単な仕事、命じられた仕事に着手してはいないでしょうか。
　「重要な仕事」と「緊急の仕事」ではどうでしょうか。
　何も考えずに「緊急の仕事」にとびついてはいないでしょうか。
　これらの相対する仕事が同時に目の前にあった場合、私たちは日常、無意識のうちに前者の仕事より後者の仕事を先にしてしまうようです。あたかも、水が高い所から低い所へと流れ落ち、やがて一本の水路をつくってしまうかのごとく、私たちの頭の中にも自動的に安易な方向で意思決定してしまう、無意識の回路ができあがってしまっているのです。
　成果の出る行動をとるためには、この「水路化対策」が一つのポイントといえそうです。

狭義と広義のタイムマネジメント

仕　　　事

60％

情報処理
（他人と共同の仕事）

業務処理
（自分一人の仕事)

40％

コミュニケーション技術

仕事の進め方の技術

専門知識・技術

↓
狭義のタイムマネジメント

　　広義のタイムマネジメント

36　人が動かないのは誰のせい？
仕事がうまくいかないことの犯人探しはもうやめましょう。「相手は動かないのが当たり前」から出発して、
相手が動き出すようにするアプローチ手法を見につけましょう。

　仕事は一人では成り立たないこと、またコミュニケーションが不可欠なことは、これまでくどいほど述べさせていただきました。
　この二つのことから、仕事には必ず相手（他人）がついてまわることが分かります。
　この相手（他人）との関係で仕事の良し悪しは決まる、といってもいいと思います。
　しかし、世の中のビジネスマンのほとんどの悩みの種は、この相手（他人）だと思います。
　何度言っても分からない部下とか、いつもいつも理不尽な要求ばかりするお客様（そんなときは、「お」も「様」もつかず「客！」となりますが・・・）とか、わけの分からない指示を出す上司とか、もう勘弁して、というくらい、いろいろ出てきます。
　つまり、仕事での様々な問題やトラブルには、常にこの相手（他人）の存在があります。
　ですから、私たちは、仕事がうまくいかない理由を、すぐ（安易に）他人に求めてしまいます。
　「アイツがいなかれば・・・」とか、ついつい考えますが、実際その問題のアイツがいなくなると、仕事がスムーズにいくか、というとどうもそうではなかったりします。アイツがいなくなって少しはましになったが、でもやっぱりうまくいかない、ということは多々あります。
　そこでさらなる新たなアイツを犯人としてでっち上げるか、それとも、どうも問題の本質は、アイツではなくコイツ（自分）のせいではないかと気づくかどうかで、ビジネスは、大きく変わります。
　新たなアイツを探す人は、多分、一生アイツを探し求める旅に出るようなものです。
　「いや、自分に問題があるんじゃないか」と、素朴かつ実直な疑問をもったところから、その人の成長が始まると、私は思っています。
　「アイツが動いてくれない」と嘆く前に、「動いてくれないのは当たり前」とあきらめる（諦観）時に、すべての解決の糸口が見つかります。
　つまり、相手からのダメージは100％払拭できないと知れば、そのダメージをいかに少なくできるかと考えることができます。完全に解決しようと思えば、完全に解決するまで幸せ、平安は訪れません。しかしダメージを少しでも少なくしようと考えれば、幸せも平安もすぐ手に入ります。そうするとやる気も出て、前向きな姿勢でいることもできます。
　下図は、そのダメージを少なくするための考え方を示しました。
　「すべては自分のせい」「相手は動かないのが当たり前」から出発した対処法でありながら、確実に各自のスキルアップが実現し、動かないのが当たり前の人が動き出すアプローチ法でもあります。（この具体策の一部は、第1時限ですでに紹介しました。気になる方は、もう一度読み直してください）

相手からのダメージを少なくする考え方

①問題は常に存在する（なくならない）
②コントロールできるものとできないものがある
③コントロールできないとダメージが発生する
④コントロールできない量が多くなると、ダメージも正比例で大きくなる
⑤逆にコントロールできる量が多くなると、ダメージは少なくなる

コントロールできるところが不明確のままの人は多い

コントロールできるところを明確にする

コントロールできるところを拡大する

ダメージは確実に減る（生産性が上がる

37　仕事の「やる気」と「やり方」
仕事の「やる気」と「やり方」はコインの裏表の関係です。
「やる気」がないように見えるには、実は「やり方」が分からないからともいえます。

　仕事を進めるうえでスキル（技術）は大切ですが、それ以上に大事なのが「やる気」です。
　「やる気」がないと、いくら立派なスキルがあっても、活かすことができないことになります。いずれ、本書の続編で「やる気」をテーマにした本を出したいとも思っています。
　さて、この「やる気」もビジネス現場ではよく耳にする言葉です。特に昨今の不況のなか、潜在的なうつ傾向の人は、30％を超すというデータもあります。かなり多くの人が「やる気」が出なくて困っているということでしょうか。
　「もっとやる気を出せ！」とか、「やる気あるのか！」との罵声は、ビジネス現場では、恒常的に発せられているフレーズですが、そう発している人たちにお訪ねしたい。
　「どうしたらやる気が出るんですか？」と。
　そんな質問をしたら、「そんなこというようだからやる気を出せ、なんて言われるんだ！」とか、「とにかく、やる気を見せろよ！」、なんて返事が返ってきそうです。
　つまり、多くの人は「やる気」のしくみを知らないで、使っているということです。
　これでは、やる気はあるかもしれませんが、「無責任」です。こんな無責任が大手を振って闊歩できるのも、今のビジネス界の特徴の一つではありますが・・・。
　さて、「やる気」を考えるときに、陰陽説、または二律背反を思い出してください。
　「やる気」の対極を「無気力」とするのでは、解決策が見つかりませんが、「やり方」とすると、解決策が見えてきます。
　つまり、「やる気」と「やり方」はコインの裏表の関係です。二つで一つの関係だと思います。ですから、「やる気」がないのか、「やり方」が分からないのかは、裏表一体だと思います。「やる気」がないように見えるのは、実は「やる方」が分からないからかもしれないということです。
　この「やる気」、「やり方」と情報の関係を表したのが下図です。情報にも二種類あって、それぞれの情報が「やる気」と「やり方」に影響を与えていることを示しています。
　この図から、「やる気」がない場合の原因として、二つの可能性が見えてきます。
　一つは、トップダウンの戦略情報が不適切で「やる気」を削いでいる場合。これは、その情報の発信者である上席者に問題があるということになります。
　ここのポイントは、情報の公平化という考え方です。これは「同一情報を同時に全員に！」ということです。みなさんの会社は、これを実現できるしくみがありますか？もし、なければ、「やる気」のない社員がいても当然です。すぐあらためて、公平化に取り組んでください。
　もう一つは、戦術情報が不十分で「やり方」が分からない場合です。
　これは、いわゆる情報の共有化が実現されていない環境ということになります。

仕事の「やる気」と「やり方」

情　　報

戦略情報 ↓ トップダウン ↓ 情報の公平化 ↓ やる気に影響		戦術情報 ↓ トップダウン以外 ↓ 情報の共有化 ↓ やり方に影響

「やる気」と「やり方」はコインの裏表

38　「主観と客観」のバランスとは？
コミュニケーションには、主観と客観の二面性があります。
両者のバランスの良し悪しが、コミュニケーションの良し悪しに直結します。

　数年前のことですが、NHKのビジネス番組で、新人採用の際にコミュニケーション力を最重要テーマとして、選考を行なっている企業が紹介されていました。NHKのことなので、「この企業では」という表現で、どこの会社か分かりませんでしたが、日本でも、コミュニケーションの力を採用基準にする会社は出てきたのかと、人ごとですが、嬉しく思った経験があります。
　ただし、番組内でのことなので、限られた時間でしたから、NHKもどこまで正確に取材していたのか不明ですが、一つ気になったことがあります。それは、コミュニケーションを「客観的な事実の伝達」と、堅く言えば、定義しているような報道の仕方でした。
　そのとき、私が思ったのは「せっかくいい取り組みなのに、うまくいくのかなあ！？」と、不安になったことです。
　確かに、コミュニケーションは、客観的な事実を明確に伝えるという役目、要素はありますが、それだけではありません。
　客観の対極にある主観―これも客観と同じくらい重要です。
　営業会議がシラケる原因も、ここにあるように思います。
　客観的な一週間の営業活動の結果の数字だけを聞いても、申しわけないほど眠くなります。そんな営業会議をやっている会社もやはり、コミュニケーションのしくみを理解していないといわざるをえません。その会議に担当者、発表者の見解、コメント（主観）が入ってくると、その情報は、たちまちイキイキしたものとなり、眠気を吹き飛ばしてくれるはずです。
　下図のように、コミュニケーションには、主観と客観の二面性があって、このバランスの良し悪しがコミュニケーションの良し悪しに直結します。
　例えばビジネスコミュニケーションの原点とも言える、会社の年度方針が「本年度売上目標100億」というだけで、あなたはガンバル気、やる気になりますか？
　そうなる人もいるかもしれませんが、多くの人は、シラケてしまうのではないでしょうか？それは発信者の思いが欠落しているので、感動（やる気）に結びつかないのではないでしょうか？
　さて、この主観と客観と、コミュニケーションのスキルについても触れておきましょう。
　コミュニケーションのスキルは、基本的に四つあります。「聞く」、「話す」、「読む」、「書く」の四つです。それぞれ割合は45対30対15対10の割合で私たちは使っています。
　そして75％を占める「聞く」、「話す」は音声情報で、発信者のニュアンスなどを伝えるのには適したスキルです。
　一方の、「読む」、「書く」は、数字などを伝えやすい文字情報です。昨今のITブームでEメールはビジネス定番となりましたが、客観情報を伝えやすいツールではあっても、主観情報は伝えにくいツールであることも、しっかりと認識しておいたほうがよいでしょう。

主観と客観のバランス

39　個人と組織との関係を考える
これからは個人がちょっと変わると、組織が大きく変わるしくみが大事です。
個人と組織は敵対するものではなくて、相互補完的な関係でありたいものです。

　この節では、タイムマネジメント専門のコンサルタントとして、従来からある組織論的なマネジメント手法を提唱する先達の方々にちょっと物申してみましょう。
　従来からあるマネジメント手法と、私たちの提唱するマネジメント手法を、端的に表現すると、下図の歯車となります。
　大小二つの歯車があれば、従来型は、大きな歯車が組織で、小さな歯車が個人です。
　大きな歯車をちょっと変える、例えば、事業部制を導入するとか、企業内起業制度を導入するとかすると、個人は大きく変わるという発想のもと、大きな歯車（組織）を変えることに重点が置かれて来ました。
　一方、私たちの提唱する、タイムマネジメント的なアプローチは、大きな歯車が個人で小さな歯車が組織ということになります。
　大きな歯車である個人がちょっと変わる（その方法は本書の中でいろいろ紹介しました）と、小さな歯車である組織は、大きく変わるという発想のもと、大きな歯車である個人を変える（性格までは変わらないで、具体的行動を変える）ことに重点を置くことになります。
　この二つのアプローチは、相反するものではなく、相互補完的でありたいものだと思っています。
　その具体的な取組みが図に表現されています。
　仕事は、「情報処理」と「業務処理」に二分され、その仕事に必要なスキルは、「コミュニケーション」「仕事の進め方」「専門知識・技能」の三つとなります。
　この三つのスキルをレベルアップする取り組みが、個人にも、組織にもあるということを理解していただければ、個人と組織は敵対するものでなくて、相互補完的な関係にあったほうがよいことが分かると思います。
　もっと簡単にいえば、各個人は、三つのスキルの修得に励み、組織は、三つのスキルの環境整備とルールづくり他に励むということになります。
　2003年の日本のビジネス界を概観すれば、個人は、「専門知識・技能の修得」には、ある程度力を入れていると思いますが、それらの土台となる「コミュニケーション」「仕事の進め方」については、まったく手付かずの状態です。
　これでは、スキルアップもキャリアアップも望めないと思います。
　一方、組織はどうかというと、この三つのスキルの環境整備、ルールづくりの短期・長期の方針を持っている企業など残念ながら皆無の状態です。
　これでは、せっかく優秀な社員を採用しても宝の持ち腐れとなります。
　早急に手を打つ必要があるでしょう。

個人と組織の関係

40　フラット型組織とピラミッド型組織
これからの企業は、業務処理のピラミッド型組織と、情報処理のフラット型組織を、
同時に両方持つ必要があります。
そして、情報処理のフラット型組織はバーチャルなもので十分です。

　今から10年ほど前になるでしょうか。
　スーパーのダイエーが飛ぶ鳥を落とす勢いの頃のことですが、経済界の方々の新年会のあとで、中内功さんが、記者のインタビューに答えて、「これからのダイエーは、オレとパソコンとパートさんがいれば大丈夫！」、というようなニュアンスの発言をしていらっしゃいました。
　それを聞いて私は、「おいおい、ダイエーは大丈夫か？」、と思った記憶があります。
　10年程経ち、案の定、ダメになっちゃいました。
　それと同時に、最近、めっきり聞かなくなった言葉に「フラット型組織」というのがあります。
　数年前までは、「これからの企業はフラットでなければ生き残れない！」とか、「経営のスリム化はフラット型組織から」、と煽動していた経営学者の方々、エコノミストの方々、どう責任取ってくれるの、と思う今日この頃です。結局、あれは、リストラで中間管理職不要論として、貴重な人材の放出に寄与しただけ、ということになったようです。
　しかし、フラット型組織を提唱し、雲行きがあやしくなったら、それを引っ込めるような方々に代わり、「それでもフラット型組織は大事だ！」といわせてもらいます。
　私は、いかなることがあろうとも、この考えを引っ込めたりしません。
　仕事は、業務処理と情報処理の二つに分けることができると再三述べました。処理方法が二つなら、それを支えるしくみも二つあってもよい。二つあるほうが自然です。
　中間管理職不要論が出てきたのも、業務処理のしくみであるピラミッド組織に、情報をそれも膨大な量の情報を流し込んだことによる悲劇です。結果、オーバーフローしてしまったピラミッド型組織を犯人にした、ということだと思います。
　逆に今、フラット型組織（これは情報処理に適したしくみ）を導入したところでは、確実に業務処理のオーバーフローが発生し、不況にもかかわらず長時間労働を余儀なくされています。
　大事なことは、これからの企業は、業務処理のピラミッド型組織と、情報処理のフラット型組織を、同時の両方持つ必要があるということです。
　そして、情報処理のフラット型組織はバーチャルなもので十分だと私は思っています。
　トップの情報がダイレクトに全社員に伝わる環境（例えばメールの一斉同報）さえあれば十分だといえます。せっかく全社員にメールアドレスを発給していながら、ピラミッドの頂点にいる社長、部長、課長からの情報の公平化による発信がなければ、導入する意味がない、といっても過言ではありません。
　今からでも遅くありません。業務処理と情報処理の二つの業務にあった二つの組織のしくみを早急に導入することをおすすめします。

業務処理と情報処理に適した組織形態

従業員接点

41　中間管理職（リーダー）の役割を考える
中間管理職（リーダー）は、トップダウンの情報と、ボトムアップの情報の受渡しを明確に行なう必要があります。
そのために「仕事の進め方」のスキルが不可欠です。

　これからの企業において（プラミッド型とフラット型が併存する企業）、中間管理職（リーダー）の役目は、極めて重要です。その企業、組織の存在の鍵といっても良いと思います。
　個人と組織が敵対するものでもなく、相互補完的な状況を良好に保つにも、その橋渡しをするのがリーダーの重要な役目です。つまり、個人とバーチャルである組織の接点にいる接着剤のようなもので、ここの力が弱いと、個人は組織から離れ、組織の力は急速に低下することになります。
　また、リーダーは業務処理と情報処理の接点にいるという見方もできます。
　その視点に立つとき、これからのリーダーに求められるスキルとして、「仕事の進め方（狭義のタイムマネジメント）」は不可欠です。業務処理、情報処理に共通するスキルは、「仕事の進め方」ということになります。
　私が学んだ、英国のセルフマネジメントのトレーニングも、新人や、若手ではなく、部下、スタッフを持つ人を中心に行われていたのも、もっともだと思います。自分の仕事を整理し、上手にこなしていなければ、部下や外部のスタッフを上手に使えるわけもありません。
　下図のように、これからのリーダーは、個人と組織を恒久的の共存、共栄できるよう、無限マークのクロスするポジションで、ボトムアップの情報とトップダウンの情報の受け渡しを的確に行なう必要があります。
　同時に組織に対しては、新たなトップダウン情報が効果的・合理的に発信できるようなサポートをする必要があります。
　さらに、メンバーである各個人が、ボトムアップの情報をスムーズに出せるような、支援活動や助言も必要となります。
　つくづくたいへんだと思います。「不要なポジション」どころか、企業にとっては、生命線です。
　この中間管理職の役割を知らずにリストラをした経営者は、経営者として失格といってもいいと思います。失格どころか処罰ものですらあると思います。
　「仕事の科学研究会」では、例えば金融機関であれば、「支店長が変われば支店が変わる、支店が変われば銀行が変わる」をスローガンに業務体質変換のパッケージ活動もしていますが、つくづく思うのは、日本の中間管理職は「けっこういけてる」ということです。みなさん優秀です。「やる気」満々ですが、「やり方」がちょっと分からなかっただけです。
　ですから、ちょっとしたアドバイスで、劇的な変化を何度も見せられました。
　日本の中間管理職の方々、まだまだ厳しい時代は続きますが、一緒に励みましょう。

中間管理職（リーダー）の役割

個人と組織の調和・共存共栄システム